坚持目标管理、过程管理、精致管理，用目标引领发展，抓实管理过程，追求精致境界，着力构建“目标细化、过程硬化、结果量化”的“三化”管理体系，是我校近年来对学校发展所做的积极探索。　

　　学校年度工作目标的制定主要依据学校“十二五”规划、学校“六大”工程、市局年度目标、学校发展需要等，目标体现主要内容和主要指标，不面面俱到，不搞平衡。按照分层到人的要求，层层分解工作目标，分管校长的工作目标在行政会议室上墙公示，以便时时对照。职能处室、教研组、备课组以及每个教职员工的工作目标则以书面形式，在分管校长处留存备查，真正做到“人人头上有目标，个个肩上有压力”。二级及以下目标制定尽量做到具体化、数据化，可考核、可回溯。开学的第一周，将全年的工作目标分解落实到季，工作安排细化到月，随时对照目标检查达成情况，在校园内形成了外有压力、内有动力、充满活力的工作氛围。从2013年起，学校强势推进“条块结合，以块为主”年级组负责制管理模式，将部门和年级组可能交叉的27项工作列成“权力清单”“工作明细表”，明确牵头单位，实现管理的责权利相统一。　

　　目标一旦制定，下一步的关键在抓落实。首先是制定详细的序时进度，什么时候该完成什么工作，完成到什么程度，达成什么目标，都作出详细具体的规定。其次是对照时间节点，对目标完成情况进行监控。每个月、每季度、每学期，都要对照工作目标，由分管校长汇报目标完成情况，既是督促检查，又是善意提醒。再其次，对目标未及时完成或完成不到位的，采取问责制，要求当事人在行政办公会上作出解释，并分析原因，帮助协调矛盾，解决困难，限时完成目标。问责不仅仅是批评，更是补救。　

　　学校十分重视量化考核结果运用的导向作用，教师职称评审、岗位设置、评先评优，学校先进处室、先进年级组、星级教研组、优秀备课组的评选全部实行量化考核，扩大师德、教学质量、教科研所占分值，引导教师勤奋向善向上，由此逐步形成多劳多得，优绩优酬，奖勤罚懒的导向机制。同时，重视建立立体化的捆绑考核机制，把看似不相关联的项目组织成关联项目，让每个教师在网格状的团队考核中找到自身的位置和价值。学校在校园网站开辟“三化管理”专栏，对教师各项工作每月公示，定期汇总，每位教师工作过程轨迹、成败得失一目了然，年终绩效考核，每位教师自己就能计算出自己的业绩情况来。　

　　做好“三化”管理，必须处理好三对关系。一是量化和非量化的关系。教育有自身的规律，一些工作可以量化，也有一些工作无法量化，我们既要重视可以量化的教育工作，又要重视非量化的教育工作。难以量化的不代表不重要，作为教育人，要有超越数据的视野与胸怀。二是自上而下与自下而上的关系。目标管理不仅仅是自上而下下达目标任务，而且要调动基层积极性，推动基层自下而上确定工作目标。三是刚和柔的关系。学校管理的对象是人，所以要注重坚持以人为本，履行“人人都很重要”的管理理念，以“情”为主要抓手，以“动人心”为关键途径，平等沟通，竭力为师生发展提供服务，激发师生工作与学习的积极性和创新性，营造浓郁的温情组织氛围。（作者翁光明，系江苏省泰州市田家炳实验中学校长） 

　　《中国教育报》2015年11月5日第6版